Ban lãnh đạo của những công ty tầm trung phát ngán và mệt mỏi việc các giám đốc điều hành của họ quá bận rộn. Quá bận rộn để tăng cường các dự án đặc biệt. Quá bận để đẩy mạnh và tham gia các chiến lược để đạt mục tiêu mới. Quá bận việc để nghĩ tới những việc lâu dài có thể xảy ra trong tương lai. Các trưởng phòng đó cần phải tìm cách để ủy quyền các công việc quan trọng, và chúng tôi khuyên họ làm được điều đó bằng cách nào. Nhưng nếu bạn không phải là giám đốc điều hành, bạn sẽ không thích những điều chúng tôi sắp nói cho bạn.

Cho rằng một giám đốc điều hành của một công ty kinh doanh bảo hiểm gần đây đã bán 90% vốn cổ phần cho một công ty tư nhân. Hội đồng quản trị của công ty muốn anh ấy bắt đầu triển khai những việc kinh doanh khác, nhưng để làm điều đó anh ấy phải dành 20-30 tiếng mỗi tuần được nghỉ để làm. Đội ngũ lãnh đạo đã cùng phát triển việc kinh doanh của anh ấy đã làm việc hết công suất rồi. Giám đốc điều hành này có một vấn đề lớn.

Các nhà lãnh đạo ở mọi vị trí chịu trách nhiệm về việc duy trì khả năng làm việc để đẩy mạnh và tiến hành các dự án cho sếp của họ. Điều đó chứng tỏ rằng họ có thể làm việc ở vị trí tiếp theo. Nếu không, họ đang ra hiệu rằng họ quá bận rộn để được thăng chức, và sếp của họ nên thuê ai đó trên tầm họ ( điều đó thực tế như một sự giáng chức). Kinh khủng hơn nữa, một vài giám đốc điều hành không đủ khả năng để thuê một lãnh đạo tiếp quản mới – họ phải sa thải người lãnh đạo mà thể hiện khả năng làm việc kém nhất và thay thế những người đó với người nào khác tốt hơn họ.

Uỷ (Ủy) quyền mọi vị trí. Mỗi quản lý và lãnh đạo nên thường xuyên giao phó một vài việc cần làm của họ. Bằng việc nhận và giao phó công việc, công suất làm việc được sinh ra để giảm bớt lượng công việc mà sếp của họ đảm nhiệm. Mọi người được học tập và thăng tiến, và kể cả việc kinh doanh cũng phát triển. Về sự khác biệt, khi mọi người tràn ngập trong công việc, chỉ có những việc khẩn trương được xử lí – đem lại lợi thế lẫn tầm quan trọng.

Giao phó công việc không hề dễ dàng chút nào.

Việc giao phó công việc có vẻ như là một giải pháp quá rõ ràng , nhưng nếu như nó rõ ràng như vậy, tại sao nhiều nhà lãnh đạo không làm thực hiện nó kiên định hơn?

Bởi vì nếu thực hiện nó một cách tồi tệ hoặc rời rạc, nó có thể thất bại. Quẳng phịch một công việc lên bàn của một người không có thời gian và chưa bao giờ được đào tạo thường dẫn đến thất bại. Hay những công việc được giao phó cho một người không có chút tham vọng để thăng tiến trong cơ quan thường kết thúc với một từ: Thất bại. Tệ hơn nữa, một vài công việc được giao phó cho những người không đủ khả năng để làm công việc đó: Thất bại. Chúng ta đều đã mắc phải những sai lầm đó. Sau đó chúng ta lấy lại những công việc được giao phó đó và nói,” Thấy không? Tôi là người duy nhất ở đây có thể hoàn thành nó”.

Tại các cơ quan tổ chức tầm trung, sự giao phó công việc phải được lên kế hoạch và được thực hiên theo một quy trình. Và sự thành công của những nỗ lực đã bỏ ra đó phải được báo cáo cụ thể nếu mọi chuyện diễn ra tốt (hoặc không).

Từ vị trí giám sát thăng chức lên thành giám đốc điều hành, phải có một kế hoạch hợp nhất kiểm soát các công việc giao phó đang diễn ra ở mọi vị trí. Giống khi các công ty chất lượng đã suy xét kĩ và thực hiện các việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, họ cũng phải lập ra một chuỗi kế hoạch cho việc giao phó công việc. Đây là cách để biến nó thành một thói quen trong công ty của bạn.

Đầu tiên, mọi lãnh đạo trong công ty nên cam kết giao phó công việc giữa con số 10% đến 20% công việc của họ cho người cấp dưới họ mỗi năm (điều này phụ thuộc vào tỷ lệ phát triển của công ty). Mỗi nhiệm vụ công tác nên được liệt kê vào những thời gian đầu của năm , cùng với tên của những người sẽ nghiên cứu công việc đó, kỳ hạn bắt đầu và kỳ hạn kết thúc cho việc luyện tập, và thời gian công việc mỗi tuần sẽ được thay đổi. Hãy kéo dài thời gian giao phó công việc trong suốt thời gian trong năm. Tất cả điều này phải nằm trong văn bản.

Hãy nhận ra rằng công việc di chuyển giữa các vị trí làm việc khác nhau, giống như mọi người đều làm. Ví dụ, một vài công việc trình độ dành cho giám đốc đơn giản hơn được giao phó cho quản lý. Nhưng khi người ở vị trí quản lý đó được thăng chức, anh ta mang theo những công việc trình độ dành cho giám đốc theo cùng với anh ta. Trong suốt thời gian của vài năm sau, anh ấy có thể ủy quyền lại những công việc đó cho quản lí mới dưới bậc của anh ấy.

Hãy bố trí các kế hoạch của năm để giao phó cùng một lần với một giám đốc điều hành quản trị để giám sát từng đợt những việc được ủy quyền, và cả việc tính toán thời gian. Ví dụ, tất cả 15 ban quản lý xác định từng công việc ủy quyền cụ thể cho những nhân viên cấp dưới được chỉ định, với những thời điểm cụ thể.

Chúng tôi đề nghị nên nhắm tới ủy quyền 10% lượng công việc của họ. Một khi những kế hoạch đã được chuẩn bị, có thể ngày tiếp theo 7 giám đốc quản lý của công ty lặp lại quy trình đó, bố trí 10% lượng công việc của họ cho những nhân viên quản lý đã được ủy quyền (người mà bây giờ có một hướng đi không bị ràng buộc có thêm thời gian để xử lý nhiều công việc hơn).

Theo sau đó ngay lập tức, 4 phó chủ tịch thực hiện như cũ, di chuyển công việc cho các ban giám đốc quản lý. Khi công việc đã được hoàn thành, mỗi phần tư thời gian trong năm nên có một lịch trình của việc ủy quyền được thông báo bằng văn bản.

Trong thế giới thật, sẽ luôn có những công việc nên được ủy quyền và không có bất kì ai có đủ tiêu chuẩn để được ủy quyền cho những công việc đó. Câu trả lời cho những giới hạn của sự nghiệp là phải giữ lại công việc ở vị trí cao hơn.

Thay vào đó, ban lãnh đạo phải thay đổi những người báo cáo công việc. Đó có thể nghĩa là sa thải ai đó và thuê một sự thay thế đủ tiêu chuẩn. Hoặc nó có nghĩa là cho năng lực mới vào tại vị trí cao hơn. Hay có nghĩa là, đặc biệt ở những công ty kinh doanh phát triển nhanh chóng, lượng công việc của một ban lãnh đạo bị chia ra thành nửa giữa ban lãnh đạo đó với một nhân viên ngang hàng trình độ được thuê.

Bài báo cáo và đánh giá đóng một vai trò cực kì to lớn ở đây. Một bài nghiên cứu tháng 5 năm 2018 về những công ty tầm trung của Hệ thống kinh tế Oxford báo cáo rằng 69% cho biết sự đầu tư vào công nghệ sẽ hỗ trợ việc đào tạo những kỹ năng mới của nguồn tài nguyên quản lý hiện thời. Họ có thông tin trực tiếp, những cuộc gặp gỡ định kỳ hoặc những bảng điều khiển xác thực những công việc đang được làm, hay đang được làm tốt. Đôi khi thông tin xuất hiện từ những hệ thống công nghệ và những lần khác thì đến từ những bài đánh giá theo chu kỳ về mức độ làm việc như thế nào. Những ban lãnh đạo tài giỏi không ủy quyền và quên.

Đào tạo và huấn luyện là là phần quan trọng của việc ủy quyền. Người ủy quyền nên viết ra một kế hoạch đơn giản và bố trí thời gian sang một bên để đào tạo, cố vấn và nhận xét về lượng công việc chuyển giao. Nên có một điểm kết thúc trên lịch trình để tuyên bố việc đó thành công hay thất bại. Thất bại là một điều khó nhưng xác định thất bại là điều hướng tới cốt yếu để dẫn hướng đi khác cho người đó tới những công việc mà họ có khả năng làm hơn và tìm một người mới để giải quyết công việc cũ.

Ban lãnh đạo của các công ty nhỏ hơn chỉ đơn giản làm việc được đặt trên bàn của mình. Nhưng một vị trí cốt yếu của những người lãnh đạo trong việc phát triển một công ty hạng vừa là phải thường thiết kế những công việc chỉ định bao gồm một đội ngũ lãnh đạo để mọi người tiến xa hơn trong sự nghiệp cũng như công ty lớn mạnh. Một phần lớn các ban lãnh đạo đang từ từ di chuyển vào vị trí của sếp họ. Họ không quá bận bịu để được thăng chức. Mà là những nhóm người thực hiện nó một cách thành công với khả năng lãnh đạo dư thừa để luôn vượt mặt những đối thủ cạnh tranh khác.